Home » Artikelen » 7 manieren om tot een verkeerd besluit te komen

7 manieren om tot een verkeerd besluit te komen

Datum: 12 juni 2019

Hoe is het mogelijk dat een managementteam dat uit slimme mensen bestaat onbedachtzame besluiten kan nemen? In de sociale psychologie is veel onderzoek gedaan naar zogenaamde ‘boardroom dynamics’. Hierin speelt het belang van de groep een grote rol: je ontleent een groot deel van je identiteit aan de groep waar je deel van uitmaakt. Om deze reden kunnen er in een groep disfunctionele patronen ontstaan. De dagelijkse voorbeelden vind je terug in het gedrag van leerlingen in de klas, maar ook in het gedrag van leraren in de personeelskamer. 

Groepsdenken is een psychosociaal fenomeen waarbij een groep van zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door het groepsproces, dat dit effect heeft op de kwaliteit van groepsbesluiten. Bijvoorbeeld als de leden van een managementteam, afdeling, bouwteam of vaksectie bij een beslissingsproces meer belang hechten aan het behoud van overeenstemming en eensgezindheid dan aan een kritische overweging van de feiten. Niemand wil de spelbreker zijn. Maar dit heeft natuurlijk gevolgen. Hieronder licht ik zeven psychologische patronen in het groepsdenken toe, die we regelmatig in managementteam-, bouw- en sectievergaderingen tegenkomen:

1. Pluralistic ignorance

Dit is (voor velen van ons) het herkenbare verschijnsel: iedereen in de groep gaat ervan uit dat de overige aanwezigen ergens vóór zijn, terwijl je zelf tegen bent. Omdat iedereen denkt dat ze de enige tegenstander zijn, zegt niemand iets en kan de groep eindigen met een besluit waar niet iedereen (of niemand) achterstaat.

2. The shared information bias

Tijdens een discussie heeft een groep de neiging meer aandacht te besteden – en dus meer belang te hechten – aan informatie die al bij iedereen bekend is, dan aan informatie die nieuw wordt ingebracht. Hoe relevant deze nieuwe informatie ook is.

3. The confirmation bias

Wanneer er sprake is van een confirmation bias besteedt een groep meer aandacht aan informatie die de bestaande hypothesen en opvattingen ondersteunt, dan aan informatie die mogelijke alternatieven ondersteunt. Dit wordt ook wel ‘downloaden’ genoemd: luisteren om bevestigd te krijgen wat je al dacht.

4. The availability bias

Ook bestaat er een patroon waarin een groep de neiging heeft meer aandacht te besteden aan beschikbare en toegankelijke informatie dan aan minder toegankelijke informatie, omdat de beschikbare informatie als relevanter wordt ervaren. Vooral persoonlijke ervaringen, hoe lang geleden ook, worden als zeer relevant gezien om een mening te onderbouwen.

5. The anchoring bias

Bij ingrijpende besluiten bestaat het gevaar dat een groep te sterk vasthoudt aan een eerste ‘stuk’ informatie en de besluitvorming hierop baseert. Een voorbeeld hiervan is om bij het besluit of er in het nieuwe schooljaar wel of niet een extra klas wordt gestart, alleen te focussen op de wens van de ouders en het behouden van het ‘marktaandeel’, en niet te letten op het tekort aan bekwame leraren.

6. The Abilene Paradox

Op een warme dag in Texas speelt een familie een spelletje domino op de veranda. De schoonvader denkt dat iedereen zich verveelt en stelt voor in Abilene, bijna 90 kilometer verderop, een pizza te gaan eten. Eén voor één gaan de familieleden akkoord met het idee. Als de familie vier uur later uitgeput terugkeert van een mislukt, oververhit tripje met slechte pizza’s, blijkt dat iedereen mee is gegaan om de anderen niet teleur te stellen en het eigenlijk prima naar de zin had met het dominospelen.

Deze paradox geeft aan dat bepaalde omstandigheden ervoor kunnen zorgen dat een groep mensen besluiten neemt die tegengesteld zijn aan hun afzonderlijke overtuigingen of voorkeuren. Met andere woorden, er is sprake van conformisme om de verkeerde redenen. Niemand durft tegen de veronderstelde heersende opvatting in te gaan.

7. The Risky Shift

Groepen nemen over het algemeen risicovollere besluiten dan individuen. Zelfs wanneer individuen, voorafgaand aan een groepsbeslissing, om hun individuele mening wordt gevraagd. Voorbeelden van dergelijke beslissingen zijn grote risicovolle investeringen, zoals de casus rondom de gebouwen van ROC Leiden een aantal jaren terug.

Een verklaring voor het fenomeen van de Risky Shift is – naast informatiebias – dat groepsleden een gezamenlijke verantwoordelijkheid ervaren en als gevolg daarvan een deel van de verantwoordelijkheid kunnen afschuiven. Een andere verklaring is dat individuen die bereid zijn om risico’s te nemen, vaak een hogere status hebben in een groep.

Samengevat…

Je merkt het al: individuele groepsleden hebben de neiging zich aan te passen aan de groep en groepen hebben, als gevolg van de heersende groepsdynamiek, een geheel eigen omgang met beschikbare (of nieuwe) informatie. Een en ander verklaart waarom groepen soms risicovolle en voor een buitenstaander onbegrijpelijke besluiten nemen. Besluiten die zelfs in strijd kunnen zijn met gedragscodes, wetgeving of indruisen tegen individuele morele waarden van de groepsleden.

Herken jij één of meerdere van de bovenstaande patronen? Of wil je meer inzicht in de patronen die wellicht een rol spelen in jouw managementteam? Neem dan contact met me op via e-mail.

Deel dit artikel
Auteurs

Jan van Leeuwen

Jan van Leeuwen is senior adviseur bij Marant Interstudie en werkt sinds 1990 als trainer, coach en adviseur aan de ontwikkeling van leiderschap in het onderwijs.  Jan is gespecialiseerd in de ont…

Meer over Jan van Leeuwen

Laat hier een reactie achter:

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *