Home » Artikelen » Onderzoek naar professioneel leiderschap in primair onderwijs

Onderzoek naar professioneel leiderschap in primair onderwijs

Datum: 9 april 2015

Eind 2014 deed Marant onderzoek naar professioneel leiderschap in het primair onderwijs. Met dit onderzoek wilden we vanuit de beroepsgroep meer zicht krijgen op visie, meningen en belevingen over leiderschap. Wat is het belang van leiderschap voor het onderwijs? Hoe ervaren leidinggevenden de kwaliteit van leiderschap? Wat is de gewenste wijze van professionaliseren? En wat zijn de kritieke thema’s voor de nabije toekomst?

In totaal hebben ruim 113 leidinggevenden in het PO het onderzoek ingevuld: 68% eindverantwoordelijk leidinggevenden, 26% middenmanagement en 6% bestuurders.

In dit artikel de belangrijke bevindingen uit het onderzoek. De resultaten zijn niet zonder meer representatief voor geheel leidinggevend PO in Nederland, maar er zijn erg interessante lijnen te duiden.

Kwaliteit van leiderschap cruciaal voor onderwijskwaliteit

Nagenoeg alle respondenten ervaren kwaliteit van leiderschap als (heel) belangrijk voor de kwaliteit van onderwijs. Het besef dat leidinggevenden direct en indirect (via bijvoorbeeld ontwikkeling van medewerkers) een cruciale rol spelen bij ontwikkeling van onderwijs (kwaliteit) zit inmiddels diep verankerd. Dit betekent een grote verantwoordelijkheid voor leidinggevenden en zet de in de praktijk nogal eens gehoorde ‘lijfregel’ kracht bij: ‘denk bij alles wat je als leidinggevende doet hoe dit de leerlingen en het onderwijs ten goede komt’.

Systematische ontwikkeling van leiderschap kan worden versterkt

Wordt dit besef van het belang van leiderschap ook omgezet in systematische aandacht voor de ontwikkeling ervan? Van de respondenten vindt veertig procent dat dit nadrukkelijk het geval is. Vijfenvijftig procent vindt dat dit in redelijke mate gebeurt en zes procent vindt dat dit nauwelijks het geval is. Op zichzelf is het een mooi resultaat dat zoveel respondenten vinden dat er redelijk tot nadrukkelijk systematisch wordt gewerkt aan de ontwikkeling van leiderschap. Maar verdere versterking is zeker wenselijk. Leidinggevenden wordt een belangrijke invloed toegekend voor onderwijskwaliteit en dit  rechtvaardigt nog meer systematisch. Op naar 95% systematische aandacht voor leiderschapsontwikkeling! Of gaat u voor 100%?

Grote uitstroom van leidinggevenden, maar nog voldoende tijd voor actie

Er is nog een andere factor die ervoor zorgt dat er meer aandacht voor leiderschapsontwikkeling nodig is. Van de respondenten zit vijfenzestig proces in de leeftijdscategorie boven de 50 jaar (19% in het cohort 60-70 en 46% in het cohort 50-60). Dit bevestigt eerdere onderzoeken en studies die aangeven dat het primair onderwijs een grote uitstroom van leidinggevenden te wachten staat. Volgens de resultaten van dit onderzoek gaat dit over vijf jaar spelen en dan zo’n  vijftien tot twintig jaar duren. Dit doet een beroep op onderwijsorganisaties om te zorgen voor een goede ´kweekvijver´. Scholen moeten aan de slag met het signaleren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden en hen opleiden om de vrijgekomen taken op zich te nemen. Waar eerdere onderzoeken op dit punt tot acute paniek aanleiding gaven, zijn de huidige resultaten juist eerder kansrijk! Het is nú het juiste moment om ontwikkeling van leiderschap te intensiveren, omdat er nog voldoende tijd is om tekorten te ondervangen.

Het bovenstaande vraagstuk kan deels ook opgelost worden door anders om te gaan met de functiemix en de functies LB-LC. Ook deze leraren kunnen sturende taken op zich nemen. Dat vraagt om een bezinning op organisatie(structuren), maar ook om de gerichte ontwikkeling van leiderschap binnen deze groep.

Mannelijk top, vrouwelijk midden

Uiteraard is er leidinggevend potentieel aanwezig binnen het middenmanagement. Gelet op de kenmerken van deze groep, in combinatie met kenmerken van de groep eindverantwoordelijken en bestuurders, is voor ons de vraag of dit potentieel wel benut kan worden. Drieënnegentig procent van het middenmanagement is vrouw en slechts zeven procent man. De groep bestuurders en eindverantwoordelijk leidinggevenden bestaat vooral uit mannen (respectievelijk 83% en 67%).

De ervaring leert dat de kenmerken van eindverantwoordelijke en bestuurlijke functies voor veel vrouwen aarzeling oproepen en vaak ook redenen zijn om niet te solliciteren. Het interesseren van vrouwen voor leidinggevende functies en hen stimuleren en faciliteren de stap naar het leidinggeven te maken, blijft dus een belangrijk en actueel thema. Organisatie zullen zich daarbij moeten richten op de randvoorwaarden die voor vrouwen belangrijk zijn om dergelijke functies te kunnen vervullen. Overigens mag ook een positieve noot niet ontbreken: reeds 33% van de eindverantwoordelijk leidinggevenden is vrouw en het lijkt er vanuit de praktijk op dat deze groep toeneemt. In onze assessments zien we steeds vaker dat vrouwen duidelijk hun leidinggevende ambitie uitspreken en daar actief mee aan de slag gaan.

Positieve mannen, kritische vrouwen

Over de kwaliteit van leiderschap in de eigen organisatie, is 92% positief: het leiderschap wordt als goed tot heel goed getypeerd. Mannen als vrouwen hebben hier dezelfde mening. Bij de kwaliteit van het eigen leiderschap zien we wel verschillen tussen mannen en vrouwen. Van de mannen is 83% positief over de eigen leiderschapskwaliteit (13% heeft hierover geen mening). Bij de vrouwen is 78% positief over de eigen leiderschapskwaliteit (22% heeft hierover geen mening).

Dit beeld komen wij ook in onze assessment- en opleidingspraktijk regelmatig tegen. Het lijkt erop dat vrouwen reflectiever, maar ook zelfkritischer zijn ingesteld. Dit is zeker positief, want een zelfreflectieve en –kritische houding kan zorgen voor dieper leren, openheid, ontwikkeling en dergelijke. Maar als het in sterke mate aanwezig is, kan het ook belemmerend werken en daarmee ambities en ontwikkeling dwarsbomen. Dit aspect mag in de ontwikkeling van leiderschap bij vrouwen meer aandacht krijgen.

Relatief kritische blik op middenmanagement en bestuurders

Over het algemeen zijn de respondenten, zoals hierboven aangegeven, positief over de kwaliteit van leiderschap in de organisatie. Uitgesplitst naar de categorieën van management zien we dat 74% positief is over het middenmanagement, 82% is positief over het eindverantwoordelijk management en 66% is  positief over de bestuurders.

Het middenmanagement is vooral zelf kritisch over het functioneren van hun groep. Dit lijkt een leer- en ontwikkelbehoefte binnen deze groep  aan te geven. In de praktijk zien we dat ambities in deze groep vaak groot zijn en dat men door tijdsgebrek aan veel zaken niet toekomt, met als gevolg het gevoel ‘het niet goed genoeg te doen’. Ook de eerder genoemde grote groep  ‘kritische vrouwen in het middenmanagement´ zal een rol spelen. Bestuurders en eindverantwoordelijk leidinggevenden laten zich niet direct kritisch uit over het middenmanagement. Wel geven zij hier regelmatig een neutrale/geen mening score (respectievelijk 33% en 26%). Dit zijn relatief forse percentages. Het kan duiden op verschillende zaken: dat er meer zichtbaarheid of profilering van middenmanagement nodig is, dat het eindverantwoordelijk management niet goed zicht heeft op het functioneren van het middenmanagement of dat in deze groep een kwaliteitsslag gemaakt kan worden.  In ieder geval vragen de resultaten om actie, als kans voor verbetering.

Een andere groep waarin actie is gewenst, lijken de bestuurders. Ongeveer vijf procent van de respondenten is kritisch over kwaliteit van de bestuurders en zestien procent is neutraal of heeft geen mening. Opgeteld is dit ruim 21% die wellicht minder tevreden is, minder een beeld heeft van de bestuurders of vindt dat kwaliteit te wensen overlaat. Aangezien meerdere onderzoeken aantonen dat herkenbaarheid, aanwezigheid en kwaliteit van bestuurders belangrijk zijn voor kwaliteit van onderwijs, zouden wij bestuurders willen adviseren om hier een nadere oriëntatie op uit te voeren.

Daarbij willen we niet onvermeld laten dat ´hoge bomen veel wind vangen´ en bestuurders, vanuit hun verantwoordelijkheden, gemakkelijk in een negatieve positie terecht komen. Zij zijn het immers die het slechte nieuws brengen, bezuinigingsmaatregelen of reorganisaties moeten doorvoeren en het landelijke (niet altijd even gunstige) beleid moeten vertalen naar de organisatie.  Wellicht dat dan gesteld kan worden dat meer aandacht voor ´interne en persoonlijke marketing en PR´ zinvol is.

Gewenste professionalserings-instrumenten en –thema’s

Wat betreft de gewenste wijze van professionalisering zien we weinig verschillen tussen man/vrouw, leidinggevende groep, aantal jaren ervaring en dergelijke. Bovenaan staat intervisie en collegiaal leren, gevolgd door professionalisering vanuit de praktijk of op eigen initiatief dan wel door middel van zelfstudie. Hierna volgen korte opleidingen en coaching. Bij langere opleidingen is men behoedzaam. Als het nodig of zinvol is, wil men dit inzetten maar het heeft niet de voorkeur. Leren via assessments en online leermodules gebeurt nog weinig, maar de meerderheid is nieuwsgierig en staar er in verkennende zin voor open. Vooral het online leren scoort hier hoog  (± 70%). Wat betreft assessments is ongeveer 60% geïnteresseerd in dit instrument als leermiddel. Opvallend is dat juist deze instrumenten voor-en tegenstanders lijken te hebben: ze kennen ook het grootste percentage respondenten dat deze instrumenten niet wil gaan gebruiken (respectievelijk 25% en 27%).

De open vragen gericht op het achterhalen van professionaliseringsthema´s zijn flink beantwoord: alle respondenten hebben iets aangegeven, veelal meerdere aspecten. Op een gedeelde eerste plaats staan ‘leidinggeven’ en ‘organisatie’, gevolgd door ‘personeel ‘ en ‘onderwijs’.

Leidinggeven:  visieontwikkeling, strategisch leiderschap, innovatie- en verandermanagement, opbrengst- en resultaatgericht management, ondernemend leiderschap.

Organisatie: financiële planning & control, onderbouwd en beleidsmatig werken, plan- en projectmatig werken, wet- en regelgeving, kwaliteitszorg, lerende organisatie.

Personeel: IPB/HRM, ontwikkeling van leerkrachten, individuele coaching en teamcoaching, Governance, competentiegericht werken, gesprekkencyclus (beoordelen), 21 century skills.

Onderwijs: 21century skills (ook voor leerkrachten), passend onderwijs, educatief partnerschap, brede in- en externe dialoog.

Als onderwijsadviesorganisatie Marant Interstudie zijn we blij met de waardevolle resultaten uit dit onderzoek. Het betekent voor ons dat het belangrijk is om blijvend te innoveren waar het gaat om leren in leiderschap. Het faciliteren en begeleiden van collegiaal leren lijkt een belangrijk thema te worden, in combinatie met korte opleidingen en cursussen (inbreng van gerichte expertise van binnen en buiten) en veel ruimte voor persoonlijke invulling /eigen initiatief. In specifieke situaties zijn leergangen nodig (het echte ‘opleiden’). Voor het behouden van kwaliteiten en ´verder leren´  lijkt vooral het creëren van een leerplatforms gewenst en kansrijk (binnen besturen en wellicht ook overkoepelend) gewenst en kansrijk.

Wilt u meer weten over het onderzoek of vrijblijvend met ons van gedachten wisselen wat de onderzoekresultaten voor u kunnen betekenen? Neem dan gerust contact met mij op.

William van den Dries (senior adviseur Marant Interstudie) via w.vandendries@marant.nl

Deel dit artikel
Auteurs

William van den Dries

William van den Dries is senior adviseur bij Marant Interstudie en Marant Assessment. Hij ondersteunt organisaties bij het opstellen van hun functiebouwwerk, het ontwerpen van (generieke) functies …

Meer over William van den Dries

Laat hier een reactie achter:

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *