Home » Artikelen » Vijf uitgangspunten voor leiderschap in crisistijden

Vijf uitgangspunten voor leiderschap in crisistijden

Datum: 19 maart 2020

Een persoonlijk artikel van onderwijsbemoeier Anne Jan van den Dool. Als coach en trainer heeft hij in deze dagen veel contact met schoolleiders en andere leidinggevenden in het onderwijs. Waar worstelen zij mee? Wat betekent deze situatie voor hun leiderschap? En welke leiderschapsstijl kun je het beste hanteren in deze tijden? Anne Jan schetst de huidige situatie en geeft 5 uitgangspunten die jou als (school)leider kunnen helpen bij het kiezen van de juiste stappen.

Leestijd: 9 minuten

En dan is het zo ver: op televisie zie je de Minister van Onderwijs tijdens een persconferentie vertellen dat met ingang van morgen alle scholen dicht blijven. Je was er al een paar dagen beducht op, maar als het bericht dan toch komt moet je even slikken. En naar voren stappen.

Op WhatsApp komen de berichten al binnen: familie, MT-leden, docenten en collega’s lijken allemaal naar jou te kijken. Jouw hartslag is merkbaar hoger dan anders.

Zeker in een tijd van ongekende omstandigheden kennen we allemaal wel het gevoel dat publiek leiderschap vooral betekent dat je door de hele maatschappij bekeken wordt. Zeker wanneer de media naar jou wijzen, vol verwachting of met kritiek.

Hoe geef je leiding in tijden van crisis?

Bevelvoering

Volgens hoogleraar Public Leadership Keith Grint is het de vraag of in een dergelijke situatie behoefte is aan leiderschap. Onder kritieke omstandigheden is er doorgaans behoefte aan Bevelvoering (command). In veel gevallen vragen mensen om leiderschap waar ze eigenlijk een heldere instructie, een duidelijke opdracht of een stellingname verwachten. Hard Power is de term die Grint daarvoor gebruikt. Deze manier van doen pas je toe in een crisisachtige omstandigheid als er daadkrachtig leidinggegeven moet worden.

Management

Grint gaat ervan uit dat de aard van het probleem een specifieke manier van leidinggeven vereist. Hard Power is één daarvan. Een andere vorm van leiding geven is Management. Deze zet je in als de problematiek niet kritiek en wel te overzien is. Zoals bijvoorbeeld een nieuwe manier van werken in de school. Dat kan best een complexe activiteit zijn, omdat er aanpassingen aan het gebouw, aanpassingen aan het rooster en een aanpassing van de organisatiestructuur voor nodig zijn. Tegelijkertijd is het een verandering die te overzien is: voor ieder onderdeel van die activiteit is expertise te vinden, en alles kan uitgevoerd worden als je je voldoende laat informeren en je het een en ander goed plant.

Leiderschap

De derde variant die Grint beschrijft, is Leiderschap. Die vorm van leidinggeven is gepast voor venijnige problematiek, waar verschillende belangen tegen elkaar afgewogen moeten worden. De ontwikkeling van nieuw onderwijs is daar een voorbeeld van. Het belang van de individuele leerling, maar ook dat van de maatschappij, de economie, de overheid, de docenten en de school dienen in samenhang gebracht te worden, zodat daarbinnen gezocht kan worden naar mogelijke oplossingen.

Waar bij kritieke problemen alle macht en beslissingsbevoegdheid centraal bij één persoon ligt, en bij management verschillende bevoegdheden verschillend belegd kunnen worden, is het de eigenschap van leiderschap dat inspraak verder wordt vergroot. ‘Meervoudige waardenafwegingen’ en ‘complexiteit’ zijn de termen die in het domein van leiderschap passen. Bij leiderschap is de rol van de leider noch die van de verstrekker van de antwoorden, noch die van de verstrekker van de Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s). De leider is degene die als een vuurtoren in het donker, het licht laat schijnen op de verschillende elementen, zonder de samenhang daarin op voorhand te duiden. Leiderschap is het organiseren van de dialoog en het bijeenbrengen van de belangen.

Vanuit het perspectief van Keith Grint vraagt onderwijs dus niet alleen om leiderschap, maar ook om management en zelfs om bevelvoering wanneer de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Idealiter heeft de schoolleider of bestuurder alle drie die vormen in het repertoire.

Wat maakt leiderschap publiek?

Die ideale bestuurder is dus in staat om de verschillende belangen af te wegen en daarbij de processen van de verschillende belanghebbenden te managen. De bestuurder van een commerciële organisatie heeft daarin sterk rekening te houden met het belang van de aandeelhouder en de economie. Alle andere belangen zijn daaraan ondergeschikt. De bestuurder van een onderwijsorganisatie daarentegen heeft vooral te maken met datgene wat maatschappelijk gezien wordt als leidende waarde. Afhankelijk van de tijdgeest kunnen die waarden veranderen. We spreken van publiek leiderschap wanneer het leiderschap in het publieke domein betreft. Anders dan in het commerciële domein is er in het publieke domein niet één vast dominant belang waaraan alle andere belangen ondergeschikt zijn.

De complexiteit van publiek leiderschap ontstaat met name in de steeds snellere verandering in leidende waarden. Een filmpje van een onderwijsassistent die een leerling met een grote mond in zijn nek grijpt zou in 1979 tot heel andere reacties geleid hebben dan in 2019. Een reportage over een docent die islamitische teksten uitspreekt op school, zou vóór de opkomst van IS tot andere reacties hebben geleid dan nu.

Vrijheid van meningsuiting en vrijheid van godsdienst zijn waarden die, afhankelijk van de tijdgeest, in een andere afweging komen te staan. Veiligheid en het recht op zelfbeschikking lijken ook steeds om een nieuwe afweging te vragen. Het is met name de snelle afwisseling in dominante waarden die ervoor zorgen dat leidinggeven in het publieke domein ook een voortdurende afwisseling tussen bevelvoering, management en leiderschap vragen. Iets dat vandaag nog alle ruimte voor een rustige belangenafweging lijkt te bieden, kan morgen onder druk van de publieke belangstelling een kritieke situatie zijn geworden. En op die manier kan je dus zomaar verrast worden door een publieke opinie.

Als het publiek vraagt om Leiderschap

Maar goed, WhatsApp maakt dus duidelijk dat er iets van je wordt verwacht.

En je had het nog zó goed voorbereid. De crisis bouwde zich al op en je had MT-leden en teams uitgenodigd mee te denken in het scenario dat er onderwijs op afstand geregeld zou moeten worden.

In alle rust heb je gezocht naar de verschillende perspectieven: wat hebben we te doen voor de docent, hoe is het voor de ouders en natuurlijk ook het perspectief van de leerling. De ene heeft een examen te maken, de ander heeft een problematische thuissituatie en kan voor zijn geestelijke gezondheid beter niet te lang thuis zitten.

En die dialoog werd ook gevoerd: met docenten, leidinggevenden en leerlingen werd volop gesproken. Je was best tevreden over het leiderschap dat je daarin hebt kunnen tonen.

Met een schok realiseer je je dat het voorstel voor een taakverdeling dat je stuurde nu wel eens een eigen leven zou kunnen gaan leiden. Je had getracht de bespreking wat aan te scherpen door een aantal onorthodoxe werkwijzen te formuleren. Tijd om daar over te discussiëren is er nu niet meer. Voor je het weet ben je in een context terecht gekomen waarin geen ruimte voor Leiderschap meer is. In deze situatie moet gehandeld worden. Tijd voor Bevelvoering.

De voorzitter van de MR denkt daar overigens heel anders over. Als jij uitlegt dat je een discussiestuk stuurde dat nu in het proces ingehaald lijkt te worden, krijg je te horen dat je natuurlijk ook gewoon leiderschap kunt tonen en, rekening houdend met alle belangen, een lijn kunt uitzetten. ‘Of vind jij dat docenten naar eigen inzicht moeten gaan handelen? Want dat is natuurlijk wel wat er nu gebeurt!’

Als de situatie vraagt om Bevelvoering

De situatie is bepalend voor de inzet van jouw repertoire, stelt Keith Grint. Als de situatie vraagt om Bevelvoering, dan is dat ook hetgeen je hebt in te zetten. Het is ook maar zeer de vraag of de voorzitter van de MR niet eigenlijk ook dát bedoelde met de vraag om leiderschap. Kan je niet gewoon zeggen wie wat moet doen? Dat is feitelijk een vraag om Bevelvoering, die in de publieke opinie regelmatig als ‘leiderschap’ wordt geduid.

Het zou ongepast zijn om in dit artikel een opsomming te geven van de stappen die je moet zetten. Daarvoor is elke situatie en elke context te veel uniek. Er is wel een aantal uitgangspunten te noemen, die je kunnen helpen in het kiezen van de juiste stappen.

#1  eigenaarschap

Stel vast wie de eigenaar van het probleem of de situatie is. Wees helder over welke ruimte van de school is en hoe dat zich verhoudt tot de ruimte van anderen. Zo kan je redeneren dat het aan de overheid is om te bepalen hoe lang deze schoolsluiting duurt, maar je kunt ook nu besluiten om tot aan de meivakantie onderwijs op afstand te organiseren en alleen examenleerlingen op school les te geven.

#2 verantwoordelijkheid

Neem expliciet verantwoordelijkheid voor het deel waar je eigenaar van bent. Wees niet terughoudend in het innemen van een standpunt binnen jouw eigen domein. Zo kan je aangeven dat je er te allen tijde op gericht bent om het onderwijs aan de leerlingen doorgang te laten vinden. Daarop wil je dan ook aangesproken worden. Daar is je communicatie dan ook op gericht.

Dat leidt als vanzelf tot andere communicatie dan wanneer je het tot je primaire verantwoordelijkheid maakt om verspreiding van het virus tegen te gaan.

#3 perspectief

Kies een helder perspectief, bij voorkeur gekoppeld aan de visie of uitgangspunten van de school. Je primaire verantwoordelijkheid is gericht op de school, dus zorg dat je in je perspectief de school en het leerproces van de leerlingen ook in beeld hebt. Ondanks dat er een publieke verantwoordingscomponent aan jouw leiderschap zit, heb je je primair te richten op de eigen organisatie. Jouw medewerkers en leerlingen hebben het van je nodig dat je hen de ruimte biedt om te gaan met de ontstane situatie.

Zo kan het heel herkenbaar zijn vanuit alle eerdere communicatie wanneer je uitgaat van het lerend vermogen van de leerling, of wanneer je redeneert van organiseerbaarheid van het onderwijs. Herkenbaarheid leidt doorgaans tot rust en vertrouwen.

#4 duidelijkheid

Wees eenduidig in je communicatie, zowel intern als extern. Extern is het verstandig om één boodschap te hebben die je overal herhaalt. Investeer net genoeg energie in de externe communicatie om alle belangstellenden van buiten op afstand te houden. Het vasthouden aan en herhalen van één boodschap kan daarin erg behulpzaam zijn.

Intern is het ook van belang om eenduidig te zijn. Maak helder welke stappen je zet en welke uitgangspunten je hanteert. Herhaal die overal waar je komt en zet de aangekondigde stappen ook zo snel mogelijk.

#5 aanwezigheid

Aanwezigheid is misschien wel de belangrijkste interventie die je in hebt te zetten. Daarmee geef je mensen duidelijk het gevoel dat ze er niet alleen voor staan. Door aanwezig te zijn geef je ook het vertrouwen aan de mensen dat ze naar eigen inzicht kunnen handelen. Binnen de door jou aangekondigde stappen en uitgangspunten uiteraard.

Als het je lukt om intern de ruimte te creëren om met het probleem om te gaan en zelfs op te lossen, in jouw aanwezigheid, zonder dat je al te nadrukkelijk andere interventies inzet, dan zal dit proces alleen maar bijdragen aan het vergroten van het oplossend vermogen van de organisatie.

Meer lezen?

Je vindt hier het artikel Wicked Problems and Clumsy Solutions: the Role of Leadership van Keith Grint, waarin hij het bovenstaande uitgebreid toelicht.

Tot slot

Daar waar de publieke opinie om Leiderschap roept, wordt vaak Bevelvoering en soms ook Management bedoeld. Daar waar je jouw Leiderschap ook publiek kunt maken, creëer je ruimte en richting, waarbinnen verschillende belangen elkaar ontmoeten en op zoek gaan naar een gezamenlijke werkwijze.

Ik wens je de rust toe om goede afwegingen te maken en de wijsheid om deze periode gedenkwaardig te maken. Weet dat je lange tijd herinnert zult worden door je opstelling in deze tijd. Het zou fijn zijn wanneer dat een herinnering met een glimlach wordt.

Anne Jan van den Dool

Deel dit artikel
Auteurs

Anne Jan van den Dool

Anne Jan van den Dool is onderwijsbemoeier bij Marant en oprichter van MijnID.nu. Hij heeft een groot hart voor het onderwijs en maakt zich dagelijks sterk om ieder kind optimaal te laten l…

Meer over Anne Jan van den Dool

Laat hier een reactie achter:

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *